Тема культуры качества стала одной из заметных в ходе пересмотра ISO 9001. При этом сама идея далеко не новая. Ещё в 2022 году ISO выпустила отдельный стандарт ISO 10010, посвящённый пониманию, оценке и улучшению организационной культуры качества. В опубликованном ISO 9000:2026 понятия культуры и культуры качества также получили явное отражение.
По смыслу официальной терминологии ISO культура организации складывается из разделяемых ценностей, убеждений, сложившейся практики, отношения людей и наблюдаемого поведения. Культура качества — та часть этой среды, которая помогает организации выполнять политику и цели в области качества и стабильно предоставлять продукцию и услуги, отвечающие установленным потребностям и ожиданиям.
Проще говоря, культура качества показывает, что люди действительно делают, когда рядом нет аудитора и никто не просит показать процедуру. Именно поэтому она гораздо шире политики в области качества или программы обучения персонала.
Что такое культура качества простыми словами
Представим две компании с почти одинаковой СМК. У обеих есть сертификация ISO 9001, утверждённые процедуры, внутренние аудиты, показатели процессов, управление несоответствиями и ежегодный анализ со стороны руководства.
Но в первой компании сотрудник обнаруживает проблему и сразу сообщает руководителю. Работу при необходимости приостанавливают, выясняют причины отклонения и только после этого принимают решение.
Во второй сотрудник знает: если сообщить о проблеме, его спросят, почему он задерживает заказ. Поэтому дефект стараются исправить незаметно, перенести на следующую смену или просто надеются, что клиент его не обнаружит.
Формальные элементы СМК могут выглядеть одинаково. Культура качества — разная. Именно поэтому наличие сертификата само по себе ещё не доказывает наличие зрелой культуры. Это различие давно используется и в материалах ISO 9001 Auditing Practices Group: в них отдельно рассматривается ситуация, когда организация может иметь достаточно зрелую и соответствующую требованиям СМК, но сравнительно слабую культуру качества.
Культура качества — не комплект документов СМК
Одна из ошибок при подготовке к новой редакции ISO 9001 — попытка любое новое понятие немедленно превратить в новый документ. Если появляется «культура качества», возникает желание создать «Положение о культуре качества», провести ознакомление сотрудников под подпись и добавить запись во внутренний аудит. Но документ сам по себе культуру не создаёт.
Можно написать прекрасное положение о том, что качество важнее всего, а затем требовать от производства выполнить план любой ценой. Можно призывать сотрудников сообщать о проблемах, а потом публично искать виновного после каждого несоответствия. Можно установить цель по удовлетворённости клиентов и одновременно премировать сервисную службу исключительно за количество закрытых обращений. В таких случаях реальные управленческие сигналы оказываются сильнее любой политики.
Поэтому при оценке культуры полезнее задавать вопрос не «что написано?», а «какое поведение здесь считается нормальным и какое поведение фактически поощряется?»
Культура начинается с поведения руководства
Роль высшего руководства здесь принципиальна. Сотрудники достаточно быстро определяют, какие заявления руководителей являются реальными приоритетами, а какие существуют преимущественно для презентаций и аудитов. Если директор говорит о качестве, но при критическом отклонении требует: «сейчас отгружаем, потом разберёмся», это тоже элемент культуры — только противоположный заявленным принципам. Если руководитель производства благодарит оператора за своевременно обнаруженное отклонение, даже если из-за этого пришлось задержать партию, организация получает совершенно другой сигнал.
Руководство влияет на культуру не только заявлениями. Важнее то, как распределяются ресурсы, какие показатели обсуждаются на совещаниях, какие решения принимаются при конфликте целей и как руководство реагирует на плохие новости.
Рекомендации ISO 9001 Auditing Practices Group по аудиту высшего руководства как раз предлагают искать подтверждения лидерства не только во время интервью с директором. Аудитор получает свидетельства по всей организации: через цели, выделенные ресурсы, коммуникацию, решения анализа со стороны руководства и фактическую работу процессов.
Как культура проявляется в ежедневной работе
Лучше всего культура качества становится видна не тогда, когда всё идёт по плану, а когда появляется конфликт.
Производство: отгрузить или остановиться?
Оператор перед отгрузкой обнаруживает отклонение параметра. Формально процедура управления несоответствующей продукцией существует. Но от этой партии зависит выполнение месячного плана. В сильной культуре оператор знает, что имеет право зафиксировать отклонение и инициировать установленный процесс независимо от того, насколько неудобна эта информация руководству. В слабой культуре существует негласное правило: «не создавай проблему в последний день месяца».
Здесь проверяется не только работа процедуры. Проверяется, что организация в действительности считает более важным, когда качество сталкивается с производственным показателем.
Сервис: закрыть обращение или решить проблему?
Специалист службы поддержки замечает, что клиенты регулярно жалуются на одну и ту же проблему. Но его KPI — среднее время обработки и количество закрытых обращений. Глубокое расследование ухудшит личные показатели. Формально компания может собирать данные о жалобах. Фактически система мотивации говорит сотруднику: «закрывай быстрее». Сильная культура качества должна позволять поднять повторяющуюся проблему на уровень процесса, даже если это временно ухудшит красивую статистику подразделения.
IT: выпустить в срок или сообщить о дефекте?
Команда разработки знает о существенном дефекте, но релиз уже обещан заказчику. При слабой культуре начинается обсуждение не характера дефекта, а того, можно ли «как-нибудь выпустить сейчас и исправить потом». При более зрелой культуре информация о дефекте не скрывается. Решение о выпуске принимается осознанно, с участием ответственных лиц и с пониманием последствий для клиента.
Во всех трёх примерах процедуры могут существовать. Разница возникает в том, может ли сотрудник реально использовать их тогда, когда это неудобно бизнесу.
Ошибки и несоответствия: проблема или источник информации?
Очень многое о культуре организации говорит первая реакция на ошибку.
«Кто виноват?» и «Почему система позволила этому произойти?» — внешне похожие вопросы могут запускать совершенно разные процессы. Если сотрудник уверен, что сообщение об ошибке приведёт прежде всего к наказанию, естественной реакцией становится минимизация, оправдание или сокрытие информации.
В итоге руководство получает искусственно благополучную картину: мало несоответствий, мало жалоб, почти нет внутренних проблем. Но это не обязательно означает высокое качество. Иногда это означает лишь то, что система плохо обнаруживает собственные проблемы.
Поэтому нулевое количество зарегистрированных несоответствий нельзя автоматически считать признаком зрелой СМК. Для культуры качества гораздо важнее, способны ли сотрудники своевременно поднимать проблемы, корректно их регистрировать, участвовать в анализе причин и видеть, что после сообщений происходят реальные изменения.
KPI могут поддерживать качество — или незаметно разрушать его
Культура формируется не только словами руководителей. Очень сильный сигнал дают показатели и система мотивации. Если производство оценивается только по объёму выпуска, сервис — только по скорости ответа, закупки — исключительно по снижению цены, а проекты — только по соблюдению сроков, организация сама создаёт условия для конфликтов с качеством. Это не означает, что объём, стоимость или скорость не должны измеряться. Проблема возникает, когда один показатель фактически становится абсолютным.
Например, производственному подразделению можно одновременно оценивать выполнение плана, уровень брака, повторные несоответствия и жалобы. Для сервиса вместе со скоростью закрытия обращений имеет смысл анализировать повторные обращения и удовлетворённость клиентов.
Главный вопрос при оценке культуры звучит так: какое решение система показателей подталкивает принять сотрудника в сложной ситуации?
Если для получения премии выгоднее скрыть проблему, система мотивации работает против заявленной политики в области качества.
Компетентность и осведомлённость тоже имеют значение
Сильная культура не сводится к установке «делайте качественно». Человек должен понимать требования к своей работе, последствия отклонений, свои полномочия и порядок действий при обнаружении проблемы. Поэтому культура качества тесно связана с компетентностью, осведомлённостью и вовлечённостью людей. ISO 10010:2022 отдельно связывает развитие культуры качества с лидерством и вовлечением персонала. Однако обучение нельзя оценивать только количеством проведённых курсов.
Более полезный вопрос: понимает ли сотрудник, что именно от него зависит и что он должен сделать при возникновении нестандартной ситуации?
Как практически оценить культуру качества
Культуру сложно свести к одному коэффициенту. Но это не означает, что её невозможно оценивать. Начать можно с анализа нескольких источников одновременно: интервью с сотрудниками разных уровней, наблюдения за процессами, жалоб клиентов, внутренних несоответствий, результатов аудитов, текучести проблем, решений руководства, KPI и корректирующих действий. Полезно сравнивать не только подразделения, но и управленческие уровни. Например, руководство может быть уверено, что сотрудникам разрешено останавливать процесс при обнаружении серьёзной проблемы. На производстве при этом могут ответить: «формально да, но лучше сначала спросить начальника». Именно такой разрыв между официальным правилом и реальным поведением представляет наибольший интерес.
ISO 10010 предусматривает возможность самооценки организационной культуры качества и оценки её зрелости, поэтому компаниям не обязательно ждать сертификационного аудита, чтобы начать такую работу.
Что может искать внутренний аудитор или аудитор органа по сертификации
Аудитору вряд ли достаточно задать директору вопрос: «Есть ли у вас культура качества?» и получить положительный ответ. Гораздо информативнее сопоставлять свидетельства.
Например, руководство утверждает, что клиент всегда находится в центре внимания. Тогда аудитор может посмотреть, как рассматриваются серьёзные жалобы, какие решения принимаются по повторяющимся проблемам и какие ресурсы выделяются на их устранение.
Руководство говорит, что сотрудники свободно сообщают об отклонениях. Тогда имеет смысл поговорить с людьми непосредственно на рабочих местах и посмотреть реальные записи о несоответствиях.
Компания заявляет, что качество важнее выполнения плана. Аудитор может выбрать реальную ситуацию с задержанной поставкой, браком или дефектом и проследить, как принималось решение.
Подход Auditing Practices Group также подчёркивает, что выводы о лидерстве и работе СМК должны основываться на совокупности объективных свидетельств, полученных при аудите разных процессов, а не только на заявлениях высшего руководства. При этом аудит культуры не должен превращаться в субъективную оценку людей в стиле «мне кажется, у вас неправильная атмосфера». Выводы должны быть связаны с проверяемыми действиями, решениями и результатами.
Нужно ли создавать «Положение о культуре качества»?
Само по себе — нет. На дату подготовки статьи нет оснований считать отдельное «Положение о культуре качества», «Кодекс культуры качества» или специальный реестр обязательным документом ISO 9001.
Более того, уже опубликованные материалы ISO подчёркивают, что система менеджмента не должна строиться ради повторения структуры или терминологии стандарта. В опубликованном проекте новой редакции также сохраняется общий принцип: стандарт не предполагает обязательного приведения документации организации к своей структуре. Компания может использовать отдельный внутренний документ, если он действительно помогает управлению. Но создавать его исключительно для аудитора большого смысла нет. Гораздо убедительнее показать, что принципы качества встроены в существующие процессы: работу руководства, постановку целей, систему мотивации, обучение, управление несоответствиями, внутренние аудиты и принятие оперативных решений.
Чек-лист: 13 вопросов для самооценки культуры качества
- Могут ли сотрудники сообщить о проблеме, не опасаясь негативной реакции только из-за самого факта сообщения?
- Что обычно происходит первым после серьёзной ошибки: поиск виновного или выяснение причин?
- Может ли сотрудник остановить или эскалировать процесс, если видит риск выпуска несоответствующей продукции или услуги?
- Что происходит, если требования к качеству конфликтуют со сроком поставки или производственным планом?
- Есть ли ситуации, когда выполнение KPI фактически выгоднее, чем честная регистрация проблемы?
- Обсуждает ли высшее руководство вопросы качества как часть управления бизнесом, а не только перед аудитом?
- Выделяются ли реальные ресурсы на устранение системных проблем?
- Анализируются ли повторяющиеся жалобы и несоответствия, даже если каждое из них по отдельности кажется небольшим?
- Понимают ли сотрудники, как их работа влияет на клиента и конечное качество продукции или услуги?
- Получают ли руководители плохие новости достаточно быстро или информация смягчается по мере движения наверх?
- Совпадают ли официально заявленные ценности с тем поведением, которое организация фактически поощряет?
- Видят ли сотрудники результат после того, как сообщают о проблемах и предлагают улучшения?
- Можете ли вы привести несколько реальных примеров за последний год, когда организация сознательно выбрала качество, несмотря на дополнительные затраты, задержку или неудобство?
Если на часть этих вопросов сложно ответить, это не означает автоматически несоответствие ISO 9001. Но это хороший повод посмотреть глубже: какая культура фактически сформировалась вокруг вашей СМК.
Вывод
Культура качества — не ещё один слой документации поверх ISO 9001. Это то, как сотрудники и руководители принимают решения в обычной работе: сообщают ли они о проблемах, готовы ли разбираться в причинах ошибок, совпадают ли реальные приоритеты с политикой в области качества и что происходит, когда качество вступает в конфликт со сроками, стоимостью или производственным планом.
Именно поэтому две организации с похожим комплектом документов и одинаковым сертификатом могут иметь совершенно разную эффективность СМК. Для компаний, которые будут переходить с ISO 9001:2015 на новую редакцию, полезно уже сейчас оценивать не только процедуры и записи. Стоит посмотреть на менее формальную, но хорошо наблюдаемую сторону системы: какое отношение к качеству организация закрепляет своими ежедневными решениями.
Полезные ресурсы и сервисы по сертификации ISO
Планируете пройти сертификацию по ГОСТ Р ИСО 9001 или другим стандартам? Отправьте одну заявку и получите до 5 коммерческих предложений за 1 раз только от аккредитованных ФСА органов по сертификации.
📢 Подписывайтесь на наш Telegram-канал с новостями и статьями по ISO;
💬 Присоединяйтесь к чату специалистов по системам менеджмента;
💰 Рассчитайте примерную стоимость сертификации в нашем онлайн-калькуляторе;
🗺️ Найдите орган по сертификации в нашем реестре — по стандарту или прямо на карте.
📢 Подписывайтесь на наш Telegram-канал с новостями и статьями по ISO;
💬 Присоединяйтесь к чату специалистов по системам менеджмента;
💰 Рассчитайте примерную стоимость сертификации в нашем онлайн-калькуляторе;
🗺️ Найдите орган по сертификации в нашем реестре — по стандарту или прямо на карте.