Одна из самых частых проблем при внедрении СМК выглядит так: процессы в компании описаны, владельцы процессов назначены, схемы нарисованы, но понять, работают ли эти процессы хорошо или плохо, невозможно. Формально система есть, а управлять ей трудно, потому что нет ясных ориентиров.
Именно поэтому в зрелой системе менеджмента качества у каждого процесса должны быть показатели результативности. Они помогают увидеть, достигает ли процесс своей цели, где начинаются отклонения, какие процессы нестабильны и где нужны действия по улучшению. Без этого процессный подход быстро превращается в формальность.
Для ISO 9001 это особенно важно. Стандарт требует не просто определить процессы, но и установить критерии и методы, необходимые для обеспечения их результативного функционирования и управления ими. На практике это означает: процессы должны измеряться, а не существовать только на бумаге.
Что это такое
Показатели результативности процесса — это измеримые критерии, по которым организация оценивает, достигает ли процесс запланированного результата.
Если сказать проще, это ответ на вопрос:
как мы понимаем, что процесс работает хорошо?
Например:
для закупок это может быть доля поставок в срок;
для производства — уровень внутреннего брака;
для продаж и обработки заказов — срок подтверждения заказа;
для управления несоответствиями — срок закрытия корректирующих действий;
для внутреннего аудита — процент выполнения программы аудитов.
Важно не путать показатели активности и показатели результативности.
Например:
«проведено 12 совещаний» — это скорее активность;
«снижен процент просроченных действий с 18% до 5%» — это уже результативность.
Хороший KPI показывает не то, что процесс просто “происходит”, а то, что он дает нужный результат.
Требования стандарта
В логике ISO 9001 тема показателей процессов связана сразу с несколькими пунктами стандарта.
Прежде всего, ключевое требование содержится в подходе к определению процессов: организация должна установить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативного функционирования процессов и управления ими. На практике именно здесь и появляются показатели результативности.
Кроме того, показатели напрямую поддерживают требования, связанные с:
мониторингом и измерением процессов;
анализом данных;
оценкой результативности;
анализом со стороны руководства;
постоянным улучшением процессов.
То есть KPI нужны не “для красоты” и не только для аудита. Они нужны, чтобы организация могла реально управлять процессами.
Очень важный практический вывод:
показатели должны быть установлены по всем процессам СМК, а не только по производству или продажам.
Если процесс признан частью системы менеджмента качества, значит, организация должна понимать, по каким признакам оценивается его результативность. Это касается и закупок, и управления документированной информацией, и внутреннего аудита, и корректирующих действий, и обучения персонала, и других процессов.
Почему показатели действительно нужны
Показатели результативности нужны не только для отчетности. Они дают компании несколько очень практичных выгод.
Во-первых, они делают управление объективным. Вместо мнения «кажется, процесс работает нормально» появляется факт: цель достигнута или нет.
Во-вторых, они помогают выявлять отклонения раньше, чем проблема дойдет до клиента или перерастет в серьезное несоответствие.
В-третьих, они дают основу для управленческих решений. Если процесс закупок стабильно срывает сроки, руководитель видит это не по жалобам в коридоре, а по цифрам.
В-четвертых, они помогают связать ежедневную работу с целями бизнеса и целями в области качества.
И, наконец, без KPI трудно выстроить полноценный внутренний аудит, потому что аудитору нужно понимать, как сама организация оценивает свои процессы и по каким критериям считает их результативными.
Как установить показатели правильно
Одна из лучших практик — формулировать KPI по логике SMART.
Это значит, что показатель должен быть:
конкретным;
измеримым;
достижимым;
значимым;
ограниченным по времени.
Например, плохой вариант:
улучшить закупки;
сократить брак;
повысить эффективность процесса.
Хороший вариант:
обеспечить не менее 95% поставок в срок по критичным материалам ежемесячно;
снизить внутренний брак по участку сборки с 3,5% до 2,0% к концу года;
сократить средний срок закрытия несоответствий с 30 до 15 календарных дней в течение 6 месяцев.
Такие показатели уже можно мониторить, обсуждать, сравнивать с планом и использовать для управления.
Сколько KPI должно быть у процесса
Здесь часто допускают две крайности.
Первая — на процесс ставят один слишком общий показатель, который не отражает сути работы.
Вторая — на один процесс вешают 15–20 KPI, и система мониторинга становится перегруженной.
На практике лучше всего работает умеренный подход:
показателей должно быть немного, но они должны отражать самые важные характеристики процесса.
Обычно для одного процесса достаточно от 2 до 6 KPI. Этого хватает, чтобы видеть результативность, но не утонуть в цифрах.
Главный принцип такой:
измерять нужно не все подряд, а то, что действительно показывает качество работы процесса.
Примеры KPI по процессам
Ниже — несколько типовых примеров.
Закупки
доля поставок в срок;
процент поставок, прошедших входной контроль без несоответствий;
количество критичных срывов поставок;
доля ключевых поставщиков с приемлемой оценкой.
Производство
выполнение производственного плана;
уровень внутреннего брака;
процент переделок;
объем незавершенного производства.
Продажи и обработка заказов
срок обработки заявки;
процент заказов, подтвержденных без ошибок;
количество рекламаций по ошибкам в заказе.
Управление несоответствиями
средний срок закрытия несоответствия;
процент просроченных корректирующих действий;
количество повторных несоответствий.
Внутренний аудит
выполнение программы аудитов;
доля аудитов, завершенных в срок;
процент закрытых действий по результатам аудита.
Управление персоналом и обучением
доля сотрудников, прошедших обязательное обучение;
Очень важно не просто установить KPI, но и регулярно их анализировать.
Частота мониторинга зависит от самого процесса. Для одних процессов подходит ежемесячный анализ, для других — ежеквартальный, для третьих — ежегодный. Но в любом случае мониторинг должен быть регулярным, а не проводиться только перед внешним аудитом.
Хорошая практика — заранее определить:
кто собирает данные;
как считается показатель;
с какой периодичностью он анализируется;
где фиксируется результат;
какие действия предпринимаются при отклонении.
И здесь стоит отдельно подчеркнуть важную мысль:
желательно, чтобы показатели процессов анализировал руководитель компании или руководители процессов, а не только менеджер по СМК.
Менеджер по качеству может координировать систему, собирать данные, готовить сводки и напоминать о сроках. Но если KPI процессов превращаются в “отчетность для службы качества”, они быстро теряют управленческий смысл.
Показатели должны быть инструментом руководства. Именно тогда они реально влияют на решения, ресурсы и приоритеты.
Типичные ошибки
Одна из самых частых ошибок — устанавливать KPI не по всем процессам, а только по “основным”. Это делает часть СМК плохо управляемой.
Вторая ошибка — ставить слишком много показателей. В этом случае люди тратят силы на сбор цифр, но не используют их для управления.
Третья — выбирать показатели, которые не связаны с целью процесса. Тогда KPI существует сам по себе и не дает полезной информации.
Четвертая — не пересматривать KPI годами. А процессы, риски и цели бизнеса со временем меняются.
Пятая — анализировать показатели только силами менеджера по СМК. Тогда система становится административной, а не управленческой.
Полезные советы
Начинайте с цели процесса. Сначала ответьте, зачем процесс существует, а уже потом выбирайте KPI.
Старайтесь выбирать такие показатели, которые:
понятны владельцу процесса;
реально измеряются;
влияют на качество результата;
помогают принимать решения.
Не перегружайте систему. Лучше 3 сильных показателя, чем 12 формальных.
Полезно также не реже одного раза в год пересматривать:
сами KPI;
целевые значения;
частоту мониторинга;
актуальность показателя для процесса.
И еще один важный момент: если показатель стабильно “красный”, это не повод его скрыть. Это повод разбираться в причинах и запускать улучшение процессов.
Итоги
Показатели результативности процессов — это один из ключевых инструментов управления в системе менеджмента качества.
Для ISO 9001 они нужны не формально, а по существу: чтобы организация могла оценивать, насколько ее процессы действительно работают результативно и управляемо.
Хорошие KPI:
установлены по всем процессам;
связаны с целями процессов;
сформулированы по SMART;
немногочисленны, но содержательны;
регулярно мониторятся;
анализируются руководством, а не только менеджером по СМК.
Если показатели выбраны правильно, они становятся реальным инструментом управления. Они помогают видеть отклонения, принимать решения, поддерживать внутренний аудит, выполнять требования стандарта и обеспечивать постоянное улучшение процессов.